^ НАВЕРХ ^
Main image2 summer
Управленческая борьба позволяет уберечь конфликтующие стороны от более жестких видов борьбы, в том числе, от войны.
Владимир Тарасов

ТРЕХЛИКИЙ ГЕРОЙ

Проблема лидерства волнует человечество с тех пор, как оно осознало себя таковым, и будет волновать всё обозримое будущее.

Почему так? Многие знатоки поведения человека и прежде, и теперь пытались дать исчерпывающие ответы по поводу феномена лидерства и, так сказать, закрыть этот вопрос. Но он никак не закрывается. Почему, например, случается, что школьный отличник - надежда всего педагогического коллектива школы - не стал лидером во взрослой жизни, а не подававший никаких надежд второгодник вдруг им стал? И почему явный лидер в студенческой среде вдруг с годами превращается в послушного конформиста? И почему явный лидер - успешный предприниматель - может дома находиться под хрупким каблуком жены? И почему та же жена принимает деловые советы от людей, имеющих значительно более скромные достижения, чем её супруг, а его мненение нередко подвергает критическому осмеянию?

Список таких вопросов легко продолжить. Труднее на них ответить. И всё же мы попробуем ответить хотя бы на некоторые из них, поскольку каждая такая попытка продвигает нас вперёд. Теперь уже никто не пытается "закрыть вопрос" о лидерстве простым утверждением: "Лидерство - это от Бога, и всё тут!"

Очертим феномен лидерства в его чистом виде, не замутнённым какими-либо специальными знаниями или жизненным опытом. Приведём несколько примеров чистого лидерства:

1. Двое подростков-приятелей встретились во дворе:
- Привет, Витька! Пойдёшь со мной?
- Куда?
- Не твоё дело! Ты идёшь или нет?
- Ладно, пойду!

2. Двое долго идут по городу. Устали. Первый говорит:
- Слушай, давай возьмём такси!
Второй молчит. Идут дальше. Их обогнало несколько свободных машин.
Первый:
- Ну давай возьмём такси!
Второй молча идет дальше.
Через два-три квартала второй молча поднмиает руку и останавливает такси.

3. Когда Александр Македонский вёл измученное жаждой и длинным переходом войско через пустыню, на привале ему принесли и подали шлем, наполненный водой, столь желанной для каждого в эту минуту. Александр взял шлем, поднял его на глазах у всех и со словами: "Здесь для одного - слишком много, а для всего войска - слишком мало!" - вылил воду в песок.

4. Французский писатель Роберт Мерль в романе, посвящённом студенческим волнениям "прекрасных шестидесятых" (60-е годы прошлого столетия. - Прим.авт.), описывает студенческого лидера, который ничего особенного не делал, ничего особенного не говорил и никак себя как лидер не проявлял - просто все студенты знали друг от друга, что он - лидер, и соответственно к нему относились.

5. Американский писатель Уильям Фолкнер в романе, посвящённом жизни американской деревни, рассказывает о простой, несколько полноватой и молчаливой деревенской девушке. Когда она выходила и садилась на полянку или на какой-нибудь пригорок, вокруг неё неизменно появлялалсь, играла и резвилась молодёжь. Сама же она участия в играх не принимала, а просто смотрела на других. Без неё же такой тёплой, доброй и весёлой атмосферы не получалось.

Эти пять примеров нам показывают отдельные компоненты лидерства.

В первом примере мы видим, что лидер тот, кто владеет картиной мира (картина мира - это наше представление о том, что можно или нельзя сделать в данной ситуации, что выгодно, что невыгодно, что этично, что нет и т.д.), сам её выбирает или принимает для себя и акцептирует её для других. А ведомый - тот, кто делегирует построение или утверждение картины мира своему лидеру, сам её безропотно принимает и в дальнейшем ею руководствуется. Лидер тот, кто способен самостоятельно принять для себя и предложить другим картину мира.

Во втором примере лидер сам принимает решение и, не нуждаясь в чьей-либо поддержке, тут же претворяет его в жизнь. Ведомый, даже выбрав подходящее для себя решение, всё же нуждается в акцептации этого решения лидером или другим человеком, который окажется рядом, прежде чем начать действовать. Лидер тот, кто переходит от решения к действию сразу, не нуждаясь предварительно в чьём-либо подталкивании или одобрении.

В третьем примере лидер, понимая, что думают и чувствуют другие люди, совершает поступок, который придаёт другим моральные силы для необходимых действий, воодушевляет, придаёт смелости или выдержки другим. Ведомый же тот, кто сам, не будучи споосбным на поступок, нуждается в чужом примере для подражания или укрепления своего духа. Лидер тот, кто способен на поступок, воодушевляющий других.

Четвёртый пример показывает, что лидер занимает особое место в социальной структуре. Любой населённый пункт - будь то деревушка или столица мира - имеет понимаемый центр, куда стекаются жители во время праздника или проводя свой досуг и который все знают и понимают как центр, даже если таковым он нигде официально не обозначен (недаром Конфуций обозначил "беспредельное - это то, что не имеет центра"). Подобно центру населённого пункта лидер так же неизбежно появляется, как только у какого-то сообщества людей появляется общая, понимаемая всеми задача, даже если среди этих людей нет "прирождённого лидера". Свято место пусто не бывает. Кстати, благодаря данному механизму СМИ часто "делают лидеров" просто многократным и навязчим упоминанием, что этот человек - лидер такого-то движения или такого-то сообщества. И всегда к этому человеку начинают относиться как к лидеру. Ведомый же тот, кто даже если находится рядом с центром коммуникаций, всё же этим центром не становится, и важнейшие сигналы могут в любой момент пройти мимо него. Лидер - тот, кто находится в центре главных коммуникаций группы.

Наконец, в пятом примере мы видим, что лидер имеет притягательную силу, даже если просто молчит и ничего не делает, т.е. обладает тем, что называют харизмой. С ним интереснее, и каждая минута больше наполнена событиями и окрашена эмоционально, чем без него. Находясь рядом с ним, люди более ярко проявляют те качества, которые ценятся в данной группе. Он является как бы катализатором, подобну тому, как глядя в зеркало, человек невольно выпрямляется, расправляет плечи, приглаживает волосы, словом, принимает более пристойный вид. А при ведомом люди не считают нужным выглядеть как-либо особенно замечательно, позволяют себе расслабиться. Лидер - тот, кто обладает для людей притягательной силой.

Мы дали пять определений, кто такой лидер (наверное, можно было бы и больше!). Все они в чём-то верны, и не имеет смысла спорить, какое из них "правильнее". Иначе мы уподобимся тем слепым мудрецам, которые, потрогав слона, кто хвост, кто ногу, кто хобот, заспорили, что представляет собой неведомый им слон.

Каждый из отмеченных нами моментов, несомненно, важен для лидерства и в то же время каждый вносит свою долю в возможный кризис лидерства. А кризисы лидерства есть - оно само по себе не вечно и нуждается в усилиях со стороны лидера для удержания лидерства.

Вот одна из наиболее типичных проблем лидера.

Картина мира, которой руководствуется лидер, должна быть достаточно адекватна, т.е. соответствовать дейстивтельности, иначе ведомые раньше или позже сочтут своего ведущего фантазёром, мечтателем или неудачником. Поскольку лидер без оглядки на других сразу переходит от решения к его воплощению, его социальный опыт быстро растёт, картина мира становится более адекватной, а ведомые всё более признают и полагаются на его авторитет.

Но если ранее лидер набирал опыта на свой страх и риск, то чем выше становится его авторитет и статус, тем больше ему "есть что терять" в случае неудачи. Теперь он старается меньше рисковать лично, поручая наиболее рискованные шаги своим ведомым, обеспечивая им помощь, защиту и прикрытие в случае неудачи. Таким образом он продолжает - уже через своих ведомых - набирать опыт и дополнять свою картину мира, в то же время сильно не рискуя своим авторитетом.

Однако, некоторые из ведомых, которых он побуждает делать рискованные шаги, начинают благодаря этому сами набираться опыта, обогащать свою картину мира и в этом смысле приближаться к лидеру.

Теперь лидер для того, чтобы иметь преимущество в адекватности картины мира, начинает советоваться с такими ведомыми, интересоваться их оценкой ситуации и событий, побуждает их делиться прогнозами. Чего он раньше, как правило, не позволял. Вначале ведомым это льстит, и они охотно идут в этом лидеру навстречу, но рано или поздно им захочется как-то обозначить интеллектуальный вклад, а то и авторство в наиболее успешных решениях.

Лидер встаёт перед реальной и не очень комфортной проблемой: или отодвинуть от себя ведомых, претендующих на интеллектуальное и управленчсекое "соавторство", и лишиться важного источника развития своей картины мира или же поделиться с ними властью.

Различные лидеры решают этот вопрос по-разному.

Одни начинают заменять ведомых в своём окружении на более слабых и неконкурентоспособных в смысле лидерства, расставаясь с теми, кто создаёт угрозу непререкаемости их авторитета.

Другие устраивают своим претендующим на соуправление ведомым ловушки, приводят их к неудачам, помогая затем выбраться из них для того, чтобы те "получили урок" и стали скромнее.

Третьи обращают свой взор на наиболее способных новичков, приближают их к себе и делятся с ними конфиденциальной информацией с тем, чтобы укрепить их авторитет в группе и дать понять "старой гвардии", что "незаменимых нет".

И наконец, четвёртые - более положительные герои - не цепляются за свой авторитет, не становятся его заложниками, а продолжают лично рисковать и лично нести ответственность, благодаря чему продолжают развиваться, обогащать картину мира. Правда, риск, и провалы, и неудачи могут случаться. Такой лидер должен научиться "держать удар, падать и снова подниматься". Не так-то просто на это решиться, когда, действительно, "есть, что терять". Но без весёлой готовности "потерять всё" по этому пути идти сложно. И только из таких людей вырастают по-настоящему большие лидеры.

В своё время Генри Форд - основатель автомобильной империи и один из великих лидеров - сказал примерно такие слова: "Многие думают, что великим людям везёт. Это не так. Просто там, где обычный человек, потерпев две неудачи, начинает заниматься чем-то другим, великий человек после чеми неудач предпринимает восбмую попытку и достигает успеха."

Почему он так настойчив, и семь неудач не обускураживают, не останавливают его? В чём он черпает силы? Просто он рассматривает свои неудачи как замечательный источник обретения нового опыта, тщательно их анализирует, находит и устраняет, по крайней мере, эту причину этой неудачи. Его собственный опыт продвижения по данному пути каждый раз убеждает, что чудес не бывает и успех неизбежен, если последовательно устранять одну причину неудачи за другой. Именно в этом опыте он черпает свои силы и уверенность в успехе.

Но стоит только начать оглядываться на других, на скептиков и утешителей - и на этом пути трудно устоять. Многие сдаются, переходят на более проторённые и менее рискованные тропы, отказываясь от величия собственного пути.

И всё же: кем лидер является для других в первую очередь? Гарантом успеха. Не важно, как именно он обеспечивает этот успех: указывает ли путь, организует ли совместную работу, удачно подбирает и расставляет исполнителей, просто воодушевляет людей или даже только присутствует. Важно, что при его лидерстве люди идут от успеха к успеху, а если случаются неудачи, то лишь временные, которые затем перекрываются ещё большими успехами.

Но если только неудачи начинают повторяться, а временные успехи перекрываются ещё большими неудачами, лидерство утрачивается, какими бы замечательными "лидерскими качествами" человек не обладал. Ему вынесут приговор:"Ваше время прошло!"

Перейдём теперь от вопросов лидерства в группе к лидерству в корпорации, когда механизм этого явления накладывается на нормативный каркас корпорации с её иерархией, организационной структурой, распределёнными правами, обязанностями и ответственностью.

Любая корпорация - живой организм, а не техническое устройство, работающее в соответствии с законами физики. Поэтому в любой корпорации наряду с формальной структурой, определяемой нормативно-распорядительной документацией, есть ещё и устно задаваемые нормативы, а также "неписанные законы" и неформальные отношения, закреплённые "правом обычая". В связи с этим наряду с механизмом лидерства и иногда конкурируя с ним имеют место также механизм руководства и механизм управления.

Мы вынуждены развести эти три понятия. Если лидерство держится на авторитете и добровольном подчинении ему ведомых в весьма неопределённой области, нередко распространяющейся даже на частную жизнь, то руководство является "нормативно обусловленным лидерством", где подчинение ведомых (теперь называемых подчинёнными) обеспечивается не авторитетом, а контрактом. Если авторитет лидера - субстанция гибкая, подвижная, изменяющаяся во времени на весьма расплывчатую область, то руководство - субстанция, более или менее точно определённая контрактом до тех пор, пока контракт не изменён или не утратил силу. Коротко: руководство - это лидерство, обусловленное контрактом.

При этом и лидер, и руководитель сам ставит перед собой и другими цели и задачи, и не только обеспечивает их выполнение, но также задаёт систему приоритетов и ценностей, направляет развитие персонала и самой организации.

Что касается управления, того, чем, собственно, занят менеджер, то это более узкий род деятельности, связанный с решением уже поставленных лидером или руководителем задач в рамках заданных ими системы приоритетов и ценностей. Задача менеджера: разложить поставленную перед ним управленческую задачу на структурированный ряд исполнительских заданий и обеспечить их выполнение. Коротко: руководитель или лидер ставят управленческие задачи, а менеджер их решает.

Все эти роли - лидер (в бизнесе - предприниматель), руководитель и менеджер - должны присутствовать в корпорации для её успешного поступательного развития.

Если нет лидера, а только руководители, корпорация может успешно работать в уже сложившейся бизнес-среде с уже налаженным ранее бизнес-процессом. Но стоит только произойти серьёзному изменению бизнес-среды или явному устареванию бизнес-процесса, как корпорацию начинает лихорадить. Попытки замены руководителей при отсутствии лидера могут принести надежду, но не результат.

Если лидер есть, а нет руководителя, то нормативно-распорядительная документация, даже если она имеется, будет постоянно игнорироваться, обязанности персонала будут распределять беспорядочным и запутанным образом, верх надо всем одержит "прецедентное право", а возможности корпорации будут ограничены "пропускной способностью" лидера.

Если нет менеджера, то между управленческими решениями и их фактическим исполнением установится случайная и малоэффективная связь, характеризующаяся состоянием "много приказов хороших и разных".

Понятно, что один и тот же человек может, если он обладает такими способностями, совмещать две или даже все эти три роли (собственно, практически каждый предприниматель имеет за спиной такого рода опыт на ранних этапах становления своего бизнеса). Важно, чтобы ни одна из этих ролей не была пустой - никем не исполняемой.

Необходимо понять, что не каждый руководитель способен быть лидером и не каждый лидер способен быть руководителем.

Авторитет руководителя так или иначе защищён рамками контракта, и чем меньше руководитель выходит за эти рамки, тем более защищённым себя чувствует. Лидера же рамки контракта сковывают, он тяготеет к расширению зоны своего влияния, т.е. к нарушению контракта, что не может не приводить к дисфункциональным последствиям.

В опубликованной осенью 2004 года статье в Harvard Business Review её автор Генри Минцбергер остро поставил вопрос о необходимости рассредоточения руководства по иерархическим уровням корпорации, а не сосредоточивании его на её вершине, меняя в случае недостаточной эффективности её первого руководителя. Можно согласиться, что для ряда корпораций на определённом этапе их развития это может быть хорошим рецептом. Остаётся только угадать - для каких корпораций и находится ли та или иная корпорация именно на этом этапе.

Подобно тому, как во время войны любая вменяемая страна вводит военное положение и смертную казнь, резко ограничивает гражданские свободы, так и у корпорации есть этапы, когда жёсткое, сконцентрированное на самом верху руководство является жизненно необходимым. Поэтому дискуссия на тему "концентрировать ли руководство на вершине или рассредотачивать его по организации, задавая нижним звеньям большую свободу целеполагания", без анализа и внутренних факторов, обуславливающих конкретную бизнес-ситуацию, в которой в данный момент пребывает корпорация, носит скорее морально-лозунговый, чем деловой характер.

Кроме того, как бы мы не делегировали функцию руководства корпорацией, это не решает проблему лидерства, возникающую и тогда, когда лидера нет, и тогда, когда лидеров уж слишком много.

Если мы будем использовать такое понятие, как направление деятельности корпорации, имея в виду относительно самостоятельные, не пересекающиеся по рынку, оборудованию и персоналу бизнес-процессы, то можно сказать, что на каждое направление нужно иметь не больше и не меншьше, чем по одному лидеру. Попытка ставить во главе направления не лидера, а руководителя приводит к тому, о чем мы говорили выше. Если же в корпорации всего одно направление, то один лидер как раз и нужен.

В завершение хотелось бы обратить внимание на то, что роль лидера в бизнесе играет не руководитель и тем более не менеджер, а предприниматель. Ка только эту роль начинают играть руководители или менеджеры, неизбежно возникает дезинтеграция или конфликтная ситуация, что резко снижает эффективность корпорации.

Напомним также, что при налаженном бизнес-процессе и при относительно стабильной бизнес-среде без предпринимателя, т.е. лидера, можно уже и обойтись. Какое-то время.

февраль 2005г. Деловой журнал "&.СТРАТЕГИИ"