^ НАВЕРХ ^
Зачем топтаться на перекрестке, если дороги все равно расходятся!
Владимир Тарасов
Журнал "Кто главный.", Ростов-на-Дону, 24.03.2016

О способности творить чудеса и расщеплять препятствия

Известный социальный технолог, основатель и руководитель первой бизнес-школы в СНГ, автор уникальных обучающих и оценочных технологий, деловых игр и тренингов, широко распространенных во многих странах, - Владимир Тарасов рассказал о принципах своей Школы, необычных случаях из жизни и поделился наблюдениями о менеджменте в России.

  1. Как Вы считаете, в каких-то аспектах управленческая школа России достигла западного уровня?
    На мой взгляд, еще рано говорить о российской управленческой школе, как о сложившейся и имеющей свои характерные черты. Скорее, можно наблюдать две различные тенденции.
    · Эпигонство, т.е. копирование или небольшая адаптация к российским реалиям той или иной западной школы;
    · Доморощенные (в хорошем смысле) системы и методы управления, когда достаточно одаренный в управленческом плане руководитель (обычно, он же и собственник) выстраивает систему управления «под себя», побуждая нижние этажи управленческой иерархии следовать его стилю и методам. Для того, чтобы сложилась эффективная российская управленческая школа нужна целенаправленная государственная политика в этой области, которая пока отсутствует даже на уровне лозунгов.

  2. Если посмотреть на названия Ваших работ, менеджмент получает достаточно интересные эпитеты: борьба, искусство, технология. А чего все-таки в управлении больше?
    Слово «эпитеты» сюда не подходит, но вопрос понятен!
    Есть технология борьбы и технология сотрудничества, когда мы имеем дело со знакомыми, повторяющимися, можно сказать, стандартными ситуациями. Собственно, именно благодаря повторяемости и складывается технология. Когда ситуации новые, нестандартные, то технология отсутствует, И здесь выручает управленческое искусство, разумеется, выручает в той мере, в которой человек им обладает. А «чего больше», зависит от человека.
    Есть люди «созидатели», и есть «разрушители».
    Один мальчик в песочнице построил замок, а другой лопаткой его разрушил. Мальчики выросли. Теперь один из них построил успешный бизнес, а другой его разрушил или себе присвоил. Понятно, что созидатели чаще используют технологии сотрудничества, чем борьбы, а разрушители – наоборот. Созидание требует гораздо больше времени и сил, чем разрушение или присвоение чужого. И поскольку разрушать или присваивать чужое менее затратно, то наверху социальной пирамиды чаще оказываются разрушители. Если общество строится именно так, то в этом обществе борьба доминирует над сотрудничеством, забирая силы народа от созидания, и нация оказывается на периферии прогресса.

  3. Широко известен принцип Таллиннской школы менеджеров «управлять можно всем и в любой ситуации, просто методы управления — разные». Не могли бы Вы проиллюстрировать этот принцип практическими примерами?
    Самый распространенный способ «управления из любой точки» - это построение сценария, при котором главными действующими лицами являются не авторы сценария, а наиболее подходящие для этого исполнители. Исполнители могут иногда знать весь сценарий, а иногда – лишь небольшую его часть. Однажды жители «гетто» в одной из западных столиц никак не могли добиться, чтобы городские коммунальные службы выполняли свои обязательства (вывоз мусора, ремонт сантехники и пр.). На их жалобы муниципалитет не обращал внимания. Тогда один добрый человек решил помочь им и «поуправлял из любой точки». Он просто подарил им совет, а по существу, сценарий. Он сказал: "Пойдите в мэрию и скажите, что если они вашу просьбу не выполнят, то в воскресенье вы все отправитесь в национальный аэропорт и займете там очереди во все общественные туалеты. И никто из «гостей столицы» не сможет после полета попасть в туалет. Имеете право! На самом деле, вам не придется этого делать. Вы просто огласите в мэрии этот сценарий, и они быстренько всё для вас сделают!". Так и случилось.
    Расскажу и один из своих случаев.
    Лет пятнадцать назад, во время деловой игры в бизнес-лагере в Балаково один из игроков обещал участнице из чужой команды расплатиться после игры по своим обязательствам, а потом со смешком и в грубой форме категорически отказался это сделать. Женщина расплакалась, поскольку, ранее поверив ему, она теперь поневоле крупно подвела свою команду, в которую входили, помимо неё, еще трое, кстати, весьма крепких мужчин. Они были столь возмущены ситуацией, что решили «зажать обидчика в темном углу и поговорить с ним по-мужски». Однако, понимая, что эти их действия могут быть мною, как руководителем бизнес-лагеря, «не одобрены», решили прежде «поставить меня в известность», а потом-таки с ним так и поступить. У меня был выбор – поуправлять этой ситуацией из своей административной позиции или «из любой точки». Я предпочел второе и предложил им сценарий. Я спросил, знают ли они, что такое дацзыбао (см. Википедию). Они не знали и я им рассказал. И предложил сказать обидчику, что если он не вернет их коллеге игровые деньги, то они развесят по всему бизнес-лагерю дацзыбао с рассказом о его подлости. Когда они поделились с ним этим сценарием, он сказал «Да что вы ребята, я же пошутил!» и тут же вернул деньги.

  4. С какой идеи или принципа стоит начать менять свое представление об управлении?
    С понимания, что у каждого человека – своя картина мира, свое представление о жизненном лабиринте, и надо не продавливать человека сквозь стену в его лабиринте, делая тем самым ему больно, а менять его картину мира так, чтобы там, где у него была стена, образовался проход!

  5. Какие наиболее сильные черты российского менеджмента Вы видите на своих тренингах?
    Если говорить о реальном российском менеджменте, то можно выделить две важных положительных черты.
    · Способность творить чудеса, когда «жареный петух клюнет».
    · Способность обходить или разрушать препятствия самым нестандартным и непредсказуемым образом.

  6. Можете ли Вы назвать ошибки, присущие большинству управленцев? Чего нужно избегать в первую очередь?
    Считать других глупее себя, и предлагать другому то, с чем бы сам на его месте не согласился.

  7. Расскажите, пожалуйста, самую яркую историю успеха или преображения, которую Вы наблюдали среди своих студентов.
    Я наблюдал несколько, и прямо скажем, не очень много таких историй. Их объединяли два обстоятельства.
    · Человек не разбрасывался, не метался, а упорно занимался одним и тем же делом в течение многих лет.
    · Не удовлетворяясь благополучным "статус кво", он не мыслил свой бизнес иначе, как постоянно растущий и развивающийся. А почему таких историй немного? Прежде всего потому, что большинство предпринимателей, выйдя на достаточный, в их понимании, уровень своего финансового благополучия, теряют энергетику, "успокаиваются" и скатываются к образу жизни "сибарита, развлекающего самоё себя своим духовным развитием", иначе говоря, старятся.

  8. В 2014 году Вы открыли онлайн-курсы. Какие есть сильные и слабые стороны интернет-обучения?
    Сильные стороны.
    · Возможность многократно, на порядки, увеличить численность обучающихся.
    · Резко снизить издержки и цену, сделав качественное обучение доступным для менее обеспеченных слоев населения.
    · Твердо выдерживать технологию, стандарты и качество обучения, по существу, применить "систему Генри Форда", но не в производстве, а в обучении.
    · Обеспечить значительно более глубокую самостоятельную проработку слушателями учебного материала, а также интенсивный и эффективный обмен опытом и знаниями между слушателями.
    · Аккумулировать знания, опыт и качество обучения в технологической системе, а не в умениях и навыках преподавателя или тренера.
    · Легко интегрировать такое обучение в систему работы с персоналом компании.
    Будущее, несомненно, за онлайн-обучением. Подобно тому, как раньше братья Райт своими руками сделали самолет, а Генри Форд – автомобиль, а теперь же и автомобили, и самолеты делают не один, и не два человека. Но от этого ни автомобили, ни самолеты хуже не стали!
    Слабые стороны.
    · Большие предварительные затраты на разработку и построение такой системы.
    · Нет полноценного человеческого контакта и эмоциональной связи с преподавателем или тренером.
    · Необходимость преодолевать невежество, стереотипы и скепсис многих потенциальных клиентов, имеющих не совсем адекватное, устаревшее представление о реальных возможностях онлайн-обучения.
    · Ограничения в использовании деловых игр при обучении.
    · Привычка многих учиться управлению не столько упорно трудясь, сколько мотивируясь, вдохновляясь и развлекаясь. Таковую возможность предоставляют многие очные бизнес-курсы. А онлайн-курсы – дело менее вдохновляющее и веселое, требующее именно труда. Но оттого – и более полезное.
    · Более сложно заводить "полезные знакомства" среди однокурсников. Однако с развитием технических средств онлайн-обучения значение его недостатков шаг за шагом уменьшается.

  9. За Вашим авторством есть как книги «Искусство управленческой борьбы», так и «Технология жизни: книга для героев» и «Философские рассказы для детей от шести до шестидесяти». Можно ли сказать, что многие из Ваших принципов применимы во всех сферах жизни?
    Да, конечно, все эти принципы применимы во всех сферах жизни. Везде, где человек общается с человеком.

  10. Кого бы Вы назвали образцовым менеджером всех времен и народов?
    Таким человеком, безусловно, был Генри Форд. Ему и по сей день, даже близко, нет равных! В 1967 году мне попала в руки маленькая книжица известного революционера Ивана Рабчинского «Принципы Форда», которая открыла мне глаза на возможность учиться у этого великого и до сих пор недостаточно оцененного человека, изменившего мир в существенно лучшую сторону.