^ НАВЕРХ ^
Чтобы заставить человека пережить столкновение с неожиданностью, не обязательно делать грандиозные вещи: иногда достаточно и небольшой детали.
Владимир Тарасов

Вопросы и ответы

Просим иметь ввиду, что Ваш вопрос может быть размещен на нашем сайте для всеобщего обозрения!

НОВЫЙ! ВОПРОС 72

У моих знакомых, правда не очень близких, дочка-десятиклассница покончила жизнь самоубийством – выбросилась из окна. Из ее компьютерной переписки стало понятно, что она была вовлечена в группу «смертников» в соцсетях. Эта трагедия горячо обсуждается в нашем кругу: одни винят соцсети, другие полицию, а третьи – родителей. Охватывает чувство полной беспомощности, потому что концов не найти. У меня у самой дочь учится в девятом классе. Где правда? И что я могу сделать одна?! Вы называете себя социальным технологом. Разве это – не социальная проблема? Подскажите, что я могу сделать?

Татьяна Р.

ОТВЕТ

ВОПРОС 71

Здравствуйте, уважаемый Владимир Константинович!

Сейчас известно (в том числе и благодаря Вам) много механизмов, с помощью которых человек может стать успешным.
Однако, к сожалению, как показывает практика, индивидуальная успешность не является достаточным основанием для формирования крепкой семьи, в частности, дружбы между детьми.
Подскажите, пожалуйста, конкретные механизмы, которые позволят воспитать (благо в моем случае старшему ребенку еще только 7 лет) крепкую дружбу между детьми, которая сохранится на всю их жизнь.

Заранее благодарю за ответ,
Отец пятерых детей и обладатель по Вашему курсу диплома с отличием
Динис

ОТВЕТ

ВОПРОС 70

Владимир Константинович, здравствуйте!

Позвольте еще раз поблагодарить Вас за столь содержательные и глубокие труды, которые в буквальном смысле слова меняют нашу жизнь, делая нас и окружающих нас людей, а значит и наш мир, с каждым днем все лучше и лучше.

Сложилась следующая ситуация, по поводу которой хотелось бы попросить Вас поделиться мыслями.

Небольшая компания, отдел продаж, в котором работают 4 менеджера по продажам,1 администратор и их руководитель (есть еще программисты в отделе разработки). Менеджеры заняты исключительно активной работой с клиентами (звонки, почта, предложения), администратор отвечает за входящие обращения (звонки, почта, решение текущих вопросов). Вся работа осуществляется в офисе, выезды к клиентам не требуются, т.к. продукт (программное обеспечение) небольшой, стоит недорого. Заработная плата менеджеров рассчитывается исходя из количества звонков в день и заключенных договоров.

Администратор уходит в отпуск на 2 недели, в течение этого срока его обязанности выполняет Менеджер 1, который наилучшим образом подходит под данные задачи и согласен их выполнять. По результатам замещения Менеджеру 1 начисляется надбавка 25% к заработной плате.

Через месяц Менеджер 1 увольняется по собственному желанию, из компании уходит хорошо без конфликтов. На период второго отпуска администратора, его обязанности выполняет Менеджер 2, которые тоже не против замещения.

Объем задач администратора, который выполнил каждый из менеджеров на период замещения посчитать очень сложно, поэтому подвести надбавку под сдельную не представляется возможным (администратор получает оклад). Опираться на количество звонков менеджеров (один из показателей их работы при расчете зп) на период замещения тоже не правильно. Получается, если менеджер звонит мало, значит считаем, что он занят работой администратора, то есть стимулируем в следующий раз невыполнение своих задач под видом занятости задачами администратора, которые посчитать неоправданно сложно. Руководитель скорее интуитивно считает, что Менеджеру 2 приходилось делать меньше задач администратора, чем Менеджеру 1.

Приходит время начисления заработной платы, конкретных договоренностей о сумме надбавки не было ни с одним из менеджеров. Менеджер 1 остался доволен начисленной ему суммой. Менеджер 2 явно показывает, что рассчитывает на сумму не меньшую, чем было выплачено Менеджеру 1 (менеджеры общаются между собой и знают о надбавке, хотя сумма 25% явно нигде не фигурировала). Руководитель же считает, что сумма Менеджеру 2 должна быть меньше, т.к. в период замещения Менеджером 1 в бизнес-процессах компании произошли небольшие изменения и объем выполняемых им работ был больше, он почти не успевал выполнять свои стандартные обязанности. А на период замещения Менеджером 2, объем выполняемых им задач администратора был меньше, он успевал выполнять свои регулярные обязанности (это показывают отчеты, количество звонков изменилось незначительно).

Если заплатить Менеджеру 2 меньше, чем 25%, то рискуем породить обманутые ожидания, ведь он в уме держал именно эту сумму. Ведь если не было конкретных договоренностей о сумме, то он имеет право считать, что за аналогичное замещение ему заплатят аналогично. Стало быть меняем молчаливые договоренности задним числом, то есть обманываем, рискуем встать на путь войны, а в последствии натолкнуться на обман. Т.к. объем дополнительной работы менеджеров посчитать сложно по упомянутым выше причинам, то нельзя на это опереться как на справедливый критерий расчета надбавки. Стало быть при таком решении руководителя авторитет его падает, сотрудник обижен, результативность его работы упадет, появляется моральное право поступать несправедливо, т.к. он будет считать, что его обманули.

Если Менеджеру 1 заплатить 25%, то он будет доволен сейчас, но это будет не справедливо по отношению к компании, переплачиваем. Кроме того, сумма его зп по результатам месяца будет сильно выше средней (надбавка за замещение + надбавка за наставничество для новых менеджеров). Рискуем испортить человека большой зп, ведь в следующий месяц он получит значительно меньше, настроение его упадет, работа не сильно интеллектуальная, менеджер не готов объективно воспринимать такую ситуацию, рискуем получить негативные настроения во всем коллективе, ведь менеджер будет наверняка транслировать свой взгляд на ситуацию другим менеджерам.

Напрашивается вариант, когда мы говорим, что посчитать объективно очень сложно, есть некие цифры, которые что-то показывают, но не дают полную картину ситуации, скорее интуиция подсказывает, что сумма должна быть чуть меньше. При этом мы готовы заплатить ровно столько же, сколько заплатили Менеджеру 1, т.к. не хотим задним числом менять пусть и молчаливые договоренности. Предложить менеджеру назначить любую сумму до 25%, которую он посчитает справедливой, учитывая размышления руководителя (которые не факт что объективно отражают суть вещей) и свой взгляд на справедливость.

Если сотрудник остановится на сумме 25%, то руководитель ее выплатит, спросит менеджера, чем он руководствовался делая такой вывод, если есть какие-то особенности, которые не попали в поле его зрения, то это будет объективное решение, руководитель скорректирует свою картину мира в отношении деталей. Если же картина мира по отношению к ситуации не изменится, то точно изменится по отношению к ценностям сотрудника, руководитель поймет, что этот сотрудник возможно тупиковый, полагаться на него нельзя, он склонен тянуть одеяло на себя, вместо того, чтобы принимать справедливые решения, когда есть искушение взять больше. Аналогично в ситуации, если менеджер изменит сумму. Есть риск, что сотрудник просто скажет - мне ничего не надо - как бы намекая, что даже рассуждения на тему снижения суммы ему видятся неэтичными, даже в таком случае картина мира руководителя станет адекватней. Кроме того, любой из вариантов, который будет сделан сотрудником, а не руководителем, мне кажется, будет своего рода позиционной борьбой, результаты которой можно будет использовать в будущем. Правда пока не знаю, как именно.

Владимир Константинович, описав ситуацию задам сразу несколько вопросов:

1. Каков Ваш взгляд на сложившуюся ситуацию, какое решение Вы видите в свою очередь? Какие еще нюансы ушли из поле зрения руководителя в предложенном варианте, если не выходить за рамки описанного по существенным нюансам? Безусловно, здесь надо учитывать и права обычая и опыт и характер менеджера и много еще чего.

2. Действительно ли при решение стоит рассматривать эту и подобного рода ситуации не только с точки зрения их разрешения, но и с точки зрения выигрыша в позиционной борьбе? Правда в таком случае, если руководитель в будущем скажет - ну, вот ты несправедливо решил тогда ситуацию, не могу я тебя повысить - то получается, что руководитель сам делегировал право сотруднику на несправедливое решение и это решение акцептировал. Не совсем выигрыш получается, как будто чего-то не хватает...

3. Поддаются ли ситуации какой-то группировке и/или классификации, распознав которые можно искать решение определенным образом? Иными словами, можно ли выделить какую-то систему, как подходить к решению подобных управленческих задач, на что обращать внимание в первую очередь и т.д.? Например, я видел предложенную Вами технологию подхода при подготовке к управленческому поединку, так сказать универсальную. А есть ли какие-то группы у самих ситуаций?

С глубоким уважением, Андрей, г. Пермь.

ОТВЕТ

ВОПРОС 69

Здравствуйте, уважаемый Владимир Константирович.

Вы неоднократно упоминали в своих лекциях, что общество состоит из социальных слоев и, что эти слои обусловлены социальными привычками, определенным образом жизни, прочно закреплены динамическими стереотипами и фиксируются привычками и ожиданиями окружающих человека людей. Отсюда и рекомендации не развращать работника высокими разовыми премиями, приемы экономического дистанцирования и т.д.

Я в своей жизни давно уже обнаружил, что нахожусь внутри определенного слоя, причем, в моем случае, это далеко не высший слой. Xотя ярче всего это положение оценивается деньгами, я заметил, что подобная фиксация настолько прочна, что даже бросаясь в крайности - практически нечего не зарабатывая в течение долгого срока либо получая высокий, для данного слоя доход - уровень и общее качество жизни, практически не меняется. Более того, есть предположение, что это тот самый социальный слой, в котором находились мои родители.

Таким образом у меня создается впечатление некой данности и неизменности социальных рамок. С другой стороны мы знаем истории людей, которые достигали неких социальных высот стартуя из "нижних" слоев общества. Так же существуют примеры движения и "вниз". Какова же технология социальной мобильности?

Таким образом, вопрос: как изменить свой социальный слой (повысить) Где основная "точка" приложения? Выражаясь Вашей метафорой - где "градусник"?

С уважением,
(Леонид.)

ОТВЕТ

ВОПРОС 68

Здравствуйте, Владимир Константинович!

Ваши семинары точны, коротки и интересны. В них нет воды, яркие примеры, самая суть явлений и технологий.

Вы отвечаете на вопросы, которые мучают любого управленца. Но которые большинство даже не способно сформулировать.

Вы сделали революцию в менеджменте. И, конечно, у вас нет времени разжевывать то, что преподают в большинстве бизнес школ.В то же время есть много специфических разделов менеджмента: контроль, учет, планирование, организация, найм персонала, мотивация, теории управления от Тейлора до наших дней. По ним есть тысячи книг. И 99% их - макулатура. Скучно, нудно, вода в воде.

Можете ли вы рекомендовать достойные семинары, книги или авторов по классическим разделам менеджмента? Вашим ответом вы сэкономили бы 90% времени ваших учеников.

С уважением,
(Олег. Екатеринбург.)

ОТВЕТ

ВОПРОС 67

Здравствуйте, Владимир Константинович!

Очень прошу Вас помочь в решении следующего вопроса. Мы с мужем снимаем жилье. И раз в год стабильно его меняем. С некоторыми арендодателями бывает ситуация, что, передав нам в пользование дом, они продолжают воспринимать себя его хозяевами, а нас стараются поместить в роль гостя. Это проявляется так: они слишком свободно чувствуют себя в квартире – несмотря на то, что мы уже обжили дом, там везде наши вещи, они могут приехать без предупреждения, заходить без разрешения в любые комнаты, производить действия с предметами (открывать шкафы, передвигать мебель и т.д.).

Буквально на этой неделе мы с мужем сняли загородный дом за 150 тыс. руб. И в доме было несколько мелких недоделок – не работало несколько лампочек и была небольшая поломка в ванной комнате. Мы договорились, что хозяин их устранит. Но каково было наше удивление, когда хозяин позвонил и сказал, что будет через 5 минут (хотя в договоре прописано, что он должен предупреждать о визите минимум за 24 часа). Причем хозяин даже не спросил, можно ли приехать, а поставил перед фактом – «Буду через 5 минут». Т.е., даже если бы нас не было дома – он бы все равно приехал – а у нас в доме уже находятся ценные вещи, да и просто неприятно, когда посторонний по сути человек приходит в дом в твое отсутствие.

Приехав, хозяин сам зашел на участок, а не позвонил в домофон. В дом я его впустила сама, просто п.ч. увидела, как он подходит. Потом он провозился в ванной почти 2 часа, громко работая дрелью. А у нас спал маленький ребенок. И никто меня не предупредил, что ремонт так надолго, да еще и с шумом. Если хозяину нужно было что-то – например, ножницы, он просил наши. Но вот мебель (которая является его собственностью) он переставил по своему усмотрению, и не поставил после ремонта на прежнее место.

Поскольку, хозяин уже 2 раза приезжал, предупреждая за несколько минут, я боюсь, что это станет плохой тенденцией. Из-за этого мы чувствуем себя дискомфортно. Но не знаем, как поступить, чтобы и человека не обидеть, и поместить его в новую роль – гостя в доме.

Очень надеюсь на Вашу помощь. И с нетерпением жду ответа!

С уважением,
(M.В)

ОТВЕТ

ВОПРОС 66

Владимир Константинович, добрый день.

У меня к Вам такой вопрос. Как развить такое качество, как ассертивность?

Спасибо.
С уважением,
(Игорь)

ОТВЕТ

ВОПРОС 65

Уважаемый Владимир Константинович,

Подскажите, как найти дело жизни, а самое главное - как поверить, что это оно. В жизни очень многое получается, и я человек увлекающийся. Очень многое попробовал, куча (т.е. 3) образования, работы из разных сфер. И в целом везде востребован и высокооплачиваем. Но жизнь не в радость - видимо тот самый холм для мужчины, о котором Вы пишите в отдельных статьях. Занимался экономической теорией, т.е. наукой, но а) нет круга общения (в основном на кафедрах люди занимаются либо преподаванием, т.е. не наукой, либо просидают штаны), и б) больно низкооплачиваемо. С трудом хватает себя кормить, да и то - если не в Москве, а у меня двое детей. Добился высокооплачиваемую работу в другой сфере, но она занимает почти всё время. Удовольствия не приносит. И деньги, естетвенно, на нелюбимой работе больше не растут, да и не нужны они в большем объёме.

Что делать - искать работу с малым временем и использовать "досуг" для занятия наукой, или.. И я уже столько лет не занимался наукой, может и не моё это вообще.. В общем, заблудился я.

Спасибо,
(Евгений)

ОТВЕТ

ВОПРОС 64

Уважаемый Владимир Константинович,

Сразу хотел бы выразить свое восхищение той глубиной, которой обладают Ваши книги. Ваши ссылки на восточную философию, говорят об интересном синтезе ее и современного менеджмента. Можно сказать и по другому: Закон кармы-суть этой философии и Ваш комментарий по поводу пустого и твердого есть отражение этого. Но меня мучает один вопрос, на который, я надеюсь, Вы дадите ответ. Мне сложно принять целое, если мне не понятна частность, какой бы незначительной она не была. И это скорее мой минус. Итак вопрос: почему Вы разделяете выгоды и причины борьбы? Как мне кажется, выгода это первая причина борьбы. Ведь для людей, которые поступают в жизни осознанно, для вступления в борьбу нужна выгода, а вторая причина, которая может послужить к началу борьбы - это положительный прогноз на ее итог. Таким образом, выгода наравне с положительным прогнозом является равноправной причиной, хотя и идет в логической цепочке первой.

С уважением,
(Гомелько Михаил)

ОТВЕТ

ВОПРОС 63

Здравствуйте, Владимир!

Несколько лет назад сильно увлекся управленческой борьбой: книги, поединки, тренинги. Со временем начал активно посещать тренинги по управленческим поединкам у пары сертифицированных тренеров.

На тренингах часто приходилось отстаивать позиции, которые внутренне мне были не близки, и через какое-то время обнаружил, что во мне сильно развился эгоизм (хотя по природе люблю отдавать другим, активно занимаюсь благотворительностью).

Решил прекратить занятия, т.к перестал доверять компетенции тренеров. Как мне кажется, они натаскивали на поединок, использовали технологию для манипулирования, но не управления.

По счастью часто общаюсь с людьми честными и моральными, которые очень чувствительны к манипулированию. Они для меня как лаумусовая бумага. Внутренний голос подсказывал, что в краткосрочной перспективе предлагаемые решения ситуаций эффективны, но в жизни (долгосрочной перспективе) проигрышны. Позже убедился в своих доводах. Поэтому решил не применять технологию пока не пойму как правильно.

Но жизнь ставит новые задачи, все чаще приходится общаться с непростыми людьми. Подскажите, пожалуйста, как развиваться в управленческой борьбе без развития эгоизма? Что я упустил в понимании технологии?

Искренне Ваш,
(Егор, г.Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 62

Здравствуйте, уважаемый Владимир Константинович!

Прочитал Вашу книгу "Полководец". Спасибо, очень хорошо и глубоко, на мой взгляд. За илюстрации - отдельное спасибо.

Хочу задать несколько вопросов и прошу Вас на них ответить:

1. Почему книга называется рассказ-воспоминание?
2. Что значит имя Катилина?
3. Почему учителя Вы назвали - Маленький Бог?
4. Что значит "убрать предел со своей жизни" о котором идет речь между Старым князем и Маленьким Богом?
5. Ваше отношение к реинкарнации?

Спасибо большое.

И Вы знаете, пришла в голову мысль и хочу ей поделиться, это здорво, что во-первых "совершенно случайно", довелось родится и жить вместе с Вами в одном историческом периоде, а во-вторых "совершенно случайно" еще встретиться и общаться с Вами. Спасибо Вам и миру за это, ведь он так радостен и непредсказуем :)

С уважением,
(Алексей)

ОТВЕТ

ВОПРОС 61

Добрый день, Владимир, Константинович!

Я как почитатель ваших книг и семинаров, а также фанат творчества Макиавелли, прошу вас разрешить следующее противоречие: недавно прослушал аудиокнигу Фридриха Великого "Анти Макиавелли", где логическими доводами опровергаются почти все советы Макиавелли. После сего, я уже и не знаю, использовать ли приемы Макиавелли... Вы на семинаре предупреждали о его противниках, но эта книга просто ввела меня в замешательство... Прав ли Фридрих или Макиавелли? Или оба не правы?

Спасибо большое за ваше драгоценное время!
С уважением
(Арсений)

ОТВЕТ

ВОПРОС 60

Доброго времени суток Владимир Константинович!

В одном из ваших семинаров записанных в виде аудиокниги, вы говорили что возможно напишите книгу наряду с "Управлением по Маккиавелли" об управлении по модели которую использовал И.В.Сталин.

Уверен эта книга пользовалась бы большим успехом, скажите пожалуйста будет ли вами написана такая книга?

С уважением,
(Дмитрий Александров г.Ярославль)

ОТВЕТ

ВОПРОС 59

Владимир Константинович!

Большое спасибо вам, за вашу деятельность. Вы действительно не только повествуете, но и показываете своим примером, что можно управлять всем миром из любой точки.

Моя жизнь во многом изменилась после знакомства с вашим творчеством, но многое ещё предстоит понять, потому что не всё сразу получается усвоить, и тем более применить.

А теперь собственнно вопрос: в книге "Технология жизни. Книга для героев" есть притча про обезьян и орехи, её смысл не понятен. Не могли бы вы пояснить её смысл?

С уважением,
(Михаил, г. Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 58

Владимир Константинович,

Вы часто описываете ситуацию, когда владелец и наемный сотрудник начинали бизнес «за одним столом», но позже, с ростом компании, появляется и увеличивается разрыв между позициями, возникает история про мышку, дедку и репку.

С одной стороны на чаше весов неудовлетворенность и желание большего для себя, с другой стороны - любовь к компании, к делу и дружеские отношения с владельцем. Есть ли какие-нибудь линии поведения для сотрудника в такой ситуации или выходом может быть только уход и открытие собственно бизнеса?

(Александр, г.Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 57

Добрый день, Владимир Константинович!

Меня сейчас очень заинтересовала тема лидерства (по природе я не лидер) и ваши материалы и опыт дали мне огромный толчок в его развитии. В своих семинарах вы употребляете термин психологическая выносливость/сила. Мне кажется это то самое, чего мне не достает больше всего.

Владимир Константинович, мой вопрос таков: можно ли эту психологическую силу развивать или мы имеем дело с вродженной характеристикой? Если можно, то как?

Заранее благодарю Вас за ответ и за саму возможность задавать вопросы на вашем сайте.

Спасибо.
(Михаил Лобанов, г. Челябинск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 56

Здравствуйте Владимир Константинович!

Большое спасибо за ваши семинары и книги.
Они действительно помогают.
Простите, если не совсем правильным способом задаю вопрос, возможно на сайте есть специальная форма. Я к сожалению ее не смог найти.
Скажите, пожалуйста, по какой технологии лучше всего у себя развивать стратегическое мышление? Будучи менеджером среднего звена. И где проходит грань между тактикой и стратегией?

Большое спасибо за ваше время!
С уважением,
(Руслан Мартимов, г. Санкт-Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 55

Добрый день, Владимир Константинович!

Я двигаюсь в развитии понимания "Бесструктурного управления". Как Вы можете описать этот термин? Есть ли в Вашей практике примеры использования?

(Милованов Евгений, г. Новосибирск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 54

Добрый день, Владимир Константинович!

Скажите, пожалуйста, как развивать свое технологическое мышление, которым многие русские люди ограничены? Заранее спасибо!

С глубочайшим уважением.

(Игорь, г. Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 53

Здравствуйте, Владимир Константинович!

В первую очередь от всей души благодарю Вас за огромный подарок людям, и мне в том числе, в виде Ваших бесценных книг и тренингов!

Увидел на Вашем сайте раздел "Вопросы и Ответы". Решил написать в надежде на Ваш ответ.

Если это возможно, то я был бы счастлив узнать Ваше мнение касательного следующего вопроса:
Как в идеале должны соотноситься картины мира первого руководителя и его подчиненных: по ширине и по глубине? Должна ли совокупность картин мира подчиненных быть шире картины мира руководителя?

Спасибо!
С уважением,
(Бондарь Александр Викторович, г. Санкт-Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 52

Добрый день.

Ваша книга действительно изменила мою жизнь в лучшую сторону. У Вас все так замечательно написано в технологии жизни, но мне так и не понятен тот смысл, который заключен в то, что как-то надо выходить "за пределы жизни", в момент нахождения нас в состоянии осознавания, что мы здесь в настоящем. С 2006 года я много чего понял из Вашей книги, проведя это через свои жизненные ситуации, а вот как выйти за эти пределы............мечтать что ли?

Спасибо Вам за Ваш труд.
(Юрий Минский, г. Николаев, Украина)

ОТВЕТ

ВОПРОС 51

Уважаемый Владимир Константинович!

Подскажите, как найти дело жизни, а самое главное - как поверить, что это оно. В жизни очень многое получается, и я человек увлекающийся. Очень многое попробовал, куча (т.е. 3) образования, работы из разных сфер. И в целом везде востребован и высокооплачиваем. Но жизнь не в радость - видимо тот самый холм для мужчины, о котором Вы пишите в отдельных статьях. Занимался экономической теорией, т.е. наукой, но а) нет круга общения (в основном на кафедрах люди занимаются либо преподаванием, т.е. не наукой, либо просидают штаны), и б) больно низкооплачиваемо. С трудом хватает себя кормить, да и то - если не в Москве, а у меня двое детей. Добился высокооплачиваемую работу в другой сфере, но она занимает почти всё время. Удовольствия не приносит. И деньги, естетвенно, на нелюбимой работе больше не растут, да и не нужны они в большем объёме.

Что делать - искать работу с малым временем и использовать "досуг" для занятия наукой, или.. И я уже столько лет не занимался наукой, может и не моё это вообще.. В общем, заблудился я.

Спасибо,
(Евгений Сергеев, г. Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 50

Здравствуйте, уважаемый Владимир Константинович!

Благодарю Вас за Ваше творчество!
Ответьте, пожалуйста, на два вопроса:

1. Почему «природа отдыхает на детях гениев» и как это исправить? Например Макивелли обладая огромными знаниями мог сам воспитать «Государя» (из своих детей, которых было много или в крайнем случае подобрать себе ученика). Почему он этого не сделал?

2. Сейчас модно говорить о «раннем развитии» детей (например, книга Масару Ибука «После трех уже поздно»), какой на самом деле «критический возраст» (до 3 лет или до 7 лет или …?) в процессе воспитания ребенка/человека (таких качеств как сила воли, высокая нравственность, сильный характер, интеллект и т.д.)?

Заранее благодарю за ответы.
(Динис Исаков, Казань)

ОТВЕТ

ВОПРОС 49

Доброго дня.

Подскажите, как себя вести с товарищем (другом и одновременно партнером по бизнесу), если он периодически при возможности обманывает в финансовом плане (берет с клиентов больше денег чем приносит)? Позади много лет совместной работы и дружбы, а впереди возможны новые проекты по бизнесу. Склонность к обману была распознана еще в начале отношений, но как то не тревожила сильно. Теперь это беспокоит больше и больше. Подскажите, пожалуйста, как правильно выбрать линию поведения?

Заранее, спасибо за ответ.
С уважением к Вам и Вашему делу,
(Михаил Медведев, г. Минск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 48

Здравствуйте, уважаемый Владимир Константинович!

Благодарю Вас за Ваше творчество.

Ответьте, пожалуйста, на два вопроса:

1. В одном из своих семинаров Вы сказали, что «любите длительные перелеты,так как только во время них у Вас есть возможность почитать». Считается, что для своего развития человек должен очень много читать. Вы человек, безусловно, высокоинтеллектуальный, так как же получается, что при этом Вы так мало читаете?

2. Поясните, пожалуйста, фразу из Вашей книги «Принципы жизни (книга для героев)». Вот эта фраза: «Сначала мы выбираем путь, Потом он выбирает нас.». Заранее благодарю за ответы.

(Динис Исаков, Казань)

ОТВЕТ

ВОПРОС 47

Скажите, пожалуйста, что можно отнести к современным персонал-технологиям? Благодарю.

(Анастасия Карева, Пересвет)

ОТВЕТ

ВОПРОС 46

Уважаемый Владимир Константинович, последнее время много говорят об элите, о ее влиянии на нашу жизнь, но кто же это такие - элита? Для меня очень проблематично определить кто принадлежит к элите а кто нет, можете ли Вы дать свое представление и признаки людей элиты. И какое образование необходимо получать представителям элиты и куда развиваться? Спасибо

(Сергей Маяренков, Иркутск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 45

В одной из журнальных статей Вы вскользь упомянули, что в России есть три основные школы развития сильного мышления. Первая, наверно - это Ваша ТШМ. Вторая - это ТРИЗ Альтшуллера. А какая третья? Или я ошибаюсь, и речь не об этом?

(Алексей Сармин, Астрахань)

ОТВЕТ

ВОПРОС 44

В филиал компании пришел новый начальник отдела продаж. Его непосредственным руководителем является директор в головном офисе (согласование планов, постановка задач, отчетность), а административным (выплата з.п., организация рабочих мест и т.д.) директор филиала. За год работы начальник отд.продаж выводит продажи на новый уровень, создает крепкую команду, обеспечивает рост доходов в несколько раз. Но ему постоянно мешает низкое качество работы филиала в целом – невысокая дисциплина, неорганизованность других подразделений филиала, а отдел продаж сильно зависит от них – от отдела закупок, бухгалтерии и т.д. Нужно также отметить, что до того как пришел начальник отдела продаж, продажи курировал сам директор филиала.

У начальника отдела продаж постоянно встает дилемма:
1. Либо не лезть в дела других подразделений, тем самым сохраняя хорошие отношения с директором филиала и другими руководителями, подстраиваясь под систему и пытаясь менять ее тихо «не вынося сор из избы».
2. Либо поднимать эти проблемы на верх, чтобы они решались оперативно, но тогда в филиале его рассматривают как «не своего», который подставляет других. На этой почве уже было несколько конфликтов.
Владимир Константинович, какой путь управленческой борьбы лучше выбрать в таких условиях?

(Артем Смирнов, Минск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 43

Добрый день!

Моя подруга Ира хорошо поет. Очень. Это все признают, все ее вокалом восхищаются и педгоги вокального училища и именитые педагоги и народные артисты. Но везения в шоу-бизнесе у нее не было. Внешность не очень, поэтому под большинство проектов не подходит. Как-то она пригласила меня на свой концерт и так получилось, что вокруг оказалось очень много нужных потенциальных клиентов для нее. Я не растярелась. Со всеми поболтала, обменялись контактами, приглашенные называли меня ее продюсером. и с того дня мы решили, что я ее продюсер. Разумеется надо подписывать контракт. Но т.к. вопрос требует тщательной подготовки, то это все время откладывалось. А я тем временем на голом энтузиазме выкладывалась. и по учебе ей помогала, и встречи назначала и фотосесиии, и гардероб и визажиста, стилиста и т.д – а все это мои деньги и мои знакомые. Но самое ужасное - ее голова. 90% моих сил уходило на воспитательные беседы и объяснения, как расставлять приоритеты.

Мы добились хороших результатов. Я добилась. Но устала. И денег в нее вложила, т.к. она студентка, а родитлели получают 7 000 р. в месяц. Да я и сама недавно вуз закончила. Тут я говорю - следующий этап отношений контракт, я устала. Она начинает игнорировать - вроде обиделась. Потом очень обидные ситуации смоделировала. Я была категорична – без контракта я дальше ни шага. Сейчас я нашла вполне достойный образец договора. В котором учитывают все интересы продюсера, его надо лишь малость дописать. Она опять назад пятится. Уже второй месяц. Меня это состояние неопределенности угнетает. Но мне очень хочется идти дальше в этом направлении, т.к. это интересный жизненный опыт, у меня это получается, и есть знакомые, которые могут помочь дельным советом. Я знаю, что без меня она, конечно, как-то продвинется... процентов на 10-20 вперед и все, я знаю, что я могу сделать для нее гораздо больше. Т.е. обе выигрываем от взаимодействия. Но ее страхи, комплексы или еще что, мешают. С ней жестко нельзя (она сразу в неаргументированную оборону встает), толку больше, когда мягче, но по делу мягко тяжело говорить, особенно когда вот так упираются.

Владимир Константинович, как мне себя держать с ней, чтобы она подписала контракт. Стратагемы - «отпусти, чтобы удержать уже делала». Игноировала, сухо отвечала, не появлялась. Может как-то не так это делаю? Она сама уже на контакт идет, сама проявляет инициативу. Но так медленно =( У меня нет столько времени. Все контакты «простаивают», договаривались созвониться. А о чем говорить, когда полагаться на артиста нельзя. А мне потом через полгода звонить и говорить, «помните, мы договрились, что я вам в конце июня позвоню 2010». Не умеет она управлять процессами. Причем пообщалась с аналогичной певицей, но на 3-4 года страше ее – характер еще хуже, договариваться не получится. Собака на сене – на компромисс не пойду, буду пропадать и ждать своего проюдесера на белом коне. Видно, особенность творческих людей =(

С уважением, Марина
(Елена, Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 42

Добрый день, Владимир Константинович!

Благодарю за Ваши книги и статьи! Ваша помощь для меня, как руководителя неопытного, огромна, спасибо. Вопрос такой: в Ваших книгах есть тезис о том, что прежде чем действовать, необходимо видеть цель. Проблема для меня сейчас, что такой цели ясно я не вижу. Но ведь возможно увидеть цель, приближаясь к ней. Интуиция должна ведь посказывать верные шаги к ней? Как для заблудившегося - если он сумеет отбросить страх, то интуиция поскажет ему направление, даже если он и не узнает пока дороги. Возможен ли такой механизм? Спасибо.

(Александр Морозов, Великий Новгород)

ОТВЕТ

ВОПРОС 41

Cледует ли наказать работника, допустившего в один временной отрезок две или три ошибки, одним наказанием или правильно наказывать за каждую провинность отдельно? Можно делить наказание на "первое" и "финишное"?

(Игорь Мильшин, Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 40

Уважаемый Владимир, являясь скромным почитателем Вашего таланта, мне требуется ваша точка зрения на вопрос, требующий ясности понимания (для меня). С одной стороны моя картина мира настолько адекватна насколько я не встречаю на своем пути провалов, либо завалов, с другой стороны есть крестьянин, у которого была лошадь и он не печалился и не радовался при случайностях, возникающих в его жизни. Получается, что все дело в моем восприятии провалов, либо завалов, а не в их присутствии либо отсутствии, но тогда куда девается адекватность картины мира?

(Вячеслав Свиридов, Днепропетровск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 39

Владимир Константинович, доброго дня!

Как правильно поступить с сотрудником, если: работает уже 10 месяцев менеджером по продажам рекламной продукции, результаты работы очень низкие, объяснений и причин со стороны сотрудника внятных нет, попыток перестраивать свой подход к работе нет. В общем, с одной стороны много негативных факторов, с другой есть чувство, что есть потенциал у человека, но пока он не проявляется. Вопрос - держать данного сотрудника, обучать его, и т.д., либо уволить? Заранее спасибо за ответ.

(Илья Хрупкин, Минск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 38

Владимир Константинович, доброго дня!

К "вопросу №35" следует добавить также то, что решение о солидарном распределении убытка от воровства средств было принято после коллективного обсуждения ситуации и выяснения причин происшествия. Было установлено, что никто в компании не причастен к данному инциденту персонально, кроме виновника, но т.к. никто не виновен, то и "наказать штрафом" никого нельзя - ни секретаря, ни директора, ни владельцев бизнеса - это было бы знаком вины кого-то из них. Тогда, руководствуясь правилом "сотрудники компании являются экономическими совладельцами результатов деятельности", было решено распределить убыток пропорционально между всеми работниками, прошедшими к моменту инцидента испытательный срок. Т.к. со стороны коллектива не поступило альтернативных предложений, то решение вступило в силу. Меняют ли эти обстоятельства Вашу оценку ситуации?

(Сергей Капустин, Минск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 37

Уважаемый Владимир Константинович!

На одном из своих семинаров "Управление по Макиавелли" Вы привели небольшой отрывок из другого семинара "Мужчина и Женщина в бизнесе и менеджменте", где в частности сказали, что мужчина лучше определяет цель, а женщина её (цель) лучше держит. Вы даже объяснили природу этого феномена. И внутренне я согласен с этим выводом. Но также бесспорно, что "эмоции мешают держать цель", в том числе и "потому, что подменяют цель". Женщины в своих суждениях и поведении - сильно эмоциональны. И на том же семинаре Вы объяснили физиологию этого процесса. Правильно ли я понимаю, что разрешение этого противоречия лежит в неком механизме, помогающим женщинам "обуздать" свою эмоциональность, когда это необходимо для дела. И что это за механизм? Или же я ошибаюсь в чём-то, и никакого противоречия нет? Большое спасибо!

(Дмитрий Попов, Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 36

Добрый день, Владимир Константинович!

Я являюсь одним из учредителей компании, всего нас три человека. Месяц назад я увидел, что при проведении перерегистрация ООО один из учредителей, он же директор, увеличил свою долю в компании, уменьшив долю остальных и увеличив уставной капитал. У нас состоялся серьезный разговор, в ходе которого он согласился с тем, что поступил неправильно и сказал, что все вернем в исходное состояние, но после такого поступка я хочу выйти из состава учредителей, но выйти на максимально комфортных условиях (получить действительную стоимость своей доли). Вопрос в том, как правильно выстроить разговор.

(Алекс Зайгерс)

ОТВЕТ

ВОПРОС 35

Добрый день!

Менеджер по продажам украл крупную сумму денег, которая предназначалась клиенту. То есть он должен был передать, а не передал, сказал, что ничего не получал. Юридически с него деньги взять нельзя. Менеджера уволили по статье, а деньги директор фирмы (он же владелец) высчитал из зарплат всех сотрудников фирмы, по 20% чтобы покрыть сумму убытков (начиная от секретарей и заканчивая собой. Вы понимаете, зарплата директора не равняется его доходу). Это вызвало сильно возмущение сотрудников, особенно тех, которые никакого отношения к данному инциденту не имели – например другие отделы. Как Вы считаете, это поступок директора от силы или от слабости, и какие последствия для фирмы может повлечь?

(Андрей Леушев, Минск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 34

Добрый день!
Должен ли начальник отдела знать и уметь сам все то, что входит в обязанности его подчиненных и на время отпусков (сокращений, больничных) таких сотрудников быть "заплаткой" в деятельности отдела? Как контролировать подчиненных, суть деятельности которых не совсем ясна?

(Виктория Волова, Самара)

ОТВЕТ

ВОПРОС 33

Добрый день!

Спасибо Вам за ваши книги и тренинги. Прошла молодежный бизнес-лагерь в Звенигороде летом 2008. Ваши книги с тех пор - настольные...

Хочется найти мудрое решение в одной ситуации. Сама пока не могу понять, что будет вернее.

Я работаю в телекомпании, автор сценариев документальных фильмов довольно крупного для нашего города проекта. В проекте работает еще несколько авторов. Авторы работают каждый над своими фильмами, сотворчества нет. Я заработала определенный авторитет на этом рынке.

Однако, один из авторов, старше меня примерно лет на 10-15, мужчина, работающий в телекомпании лет на 5-7 дольше меня... по-русски сказать, "вставляет палки в колеса"... Узнав, что я взялась работать над каким-то фильмом бежит к заказчику и "перебивает" заказ. То в присутствии потенциальных клиентов, либо просто уважаемых людей имеющих дело с проектом, позволяет себе высказывания о моей некомпетентности. Высказывания не обоснованны. Со мной в контакт он никогда не вступал. Общение всегда было поверхностным на уровне "привет"… но сейчас нет и такого. Отношения с этим человеком меня не интересуют, но я бы хотела сохранить свой авторитет на рынке. Причин для его негативного поведения я толком понять не могу. Разве что профессиональная зависть.. Открыто конфликтовать с ним я не собираюсь. Уверена, что попытка выйти на разговор и выяснить причину, чтобы ликвидировать собственно последствия, смысла не имеет. Ему не нужно со мной говорить. Как найти мудрое решение в такой ситуации?

А если человек не хочет вступать с тобой в "поединок"?… Просто отказывается говорить, грубо говоря, разворачивается и демонстративно уходит или еще что-то...

(Ксения Русяева, Самара.)

ОТВЕТ

ВОПРОС 32

У Вас есть притча «Крестьянин, у которого была лошадь»

Вывод там такой: Только сам крестьянин не печалился и не радовался. Он не умел этого делать, потому что не понимал, какой прок от печали и радости.

Или например притча: «Сила в безразличии»

Вопрос: Если быть безразличным (без эмоциональным), как же тогда радоваться жизни?

(Дeнис Исаков)

ОТВЕТ

ВОПРОС 31

Методы борьбы у всех разные - т.е. разные технологии борьбы. Как бороться по правилам, если наши навыки различаются? Т.е. я внедряю технологии, а мой противник не имеет этих навыков, находится на более низкой ступени развития интеллекта и поэтому просто "приставляет пистолет к виску", т.е. как вести борьбу с глупыми и агрессивными людьми?

(Кельдер Дарья)

ОТВЕТ

ВОПРОС 30

Как говорить с зачинщиками недовольства - перед всеми другими работниками или один на один?

ОТВЕТ

ВОПРОС 29

Негативный лидер, его роль в команде? Как быстро его надо увольнять? И все ли способы хороши для спасения фирмы?

ОТВЕТ

ВОПРОС 28

В какой степени можно и нужно вступать в дружеские отношения с подчиненными?

ОТВЕТ

ВОПРОС 27

Что делать начальнику, если у него начинают возникать с подчиненной "неуставные отношения"? Если унесла любовь, от которой нет спасения?

ОТВЕТ

ВОПРОС 26

Если я не могу противостоять противнику, действующему с позиции силы (поскольку сила - на его стороне), а этот противник при помощи изощренных и изворотливых маневров держится к тому же за свой имидж "действующего с позиции права", каким образом я могу лишить его хотя бы этого, явно им не заслуживаемого имиджа?

(В. Преображенская, г. С.-Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 25

Насколько жестко установленной должна быть структура обязанностей в фирме? Плюсы и минусы жесткой структуры?

(Сергей Лосев, Санкт-Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 24

В какой степени можно и нужно вступать в дружеские отношения с подчиненными? Во благо дела?

ОТВЕТ

ВОПРОС 23

Как в условиях кризиса, когда всегда можно сослаться на объективные причины (форс-мажор) побуждать партнеров по бизнесу действовать максимально корректно?

(Михаил Поляк, Таллинн)

ОТВЕТ

ВОПРОС 22

Какие минусы у протекции?

(Ирина Криворукова, Таллинн)

ОТВЕТ

ВОПРОС 21

Как поднимать настроение людям (своим работникам), если это мужчина? Женщина?

(Сергей Логинов, Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 20

Как организовать на предприятии системы сдерживания (нескольких полюсов), чтобы в конечном итоге не зависеть от одного человека?

(Тамразов Вардан, Волгоград)

ОТВЕТ

ВОПРОС 19

Какое качество руководителя, на ваш взгляд, является наиболее необходимым для успешного управления? Качество - деловое, личностное.

(Бочаров Максим, Саратов)

ОТВЕТ

ВОПРОС 18

Должен ли руководитель признавать свои ошибки при подчиненных и, если да, то, как лучше это делать?

(Бочаров Максим, Саратов)

ОТВЕТ

ВОПРОС 17

Как Вы считаете, можно ли в бизнесе не воевать, а играть по принципу "выиграть-выиграть"?

(Слава Батаев, Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 16

Как мотивировать наемного работника относиться к делу так, как если бы он был собственником?

(Дуравкин Юрий, Саратов)

ОТВЕТ

ВОПРОС 15

Как в условиях нестабильной власти в стране и изменяющихся правил игры организовать свой бизнес так, чтобы потери были минимальны?

(«ДП», Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 14

Как уволить с минимальными потерями ненужного сотрудника, если он в приятельских отношениях с руководством фирмы-партнера, от которой зависит собственный бизнес?

(Сергей Васильев, Омск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 13

Когда наемный менеджер преуспевающего предприятия может претендовать на партнерские отношения со стороны собственника?

(Николай Крупеник, Минск)

ОТВЕТ

ВОПРОС 12

Можно ли сохранить нужного сотрудника, если действительно нет возможности увеличить ему зарплату?

(Андрей Павлов, Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 11

Как объяснить начальнику, что он проводит бесполезные совещания, которые в тягость всем, кроме него самого?

(Виктор Ерофеев, Москва)

ОТВЕТ

ВОПРОС 10

Если возникли серьезные противоречия с собственником компании, что выбрать: продолжать работать на его условиях или уйти из компании?

(Сергей Павлов, Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 9

Как наименее болезненно упразднить старые, поддерживаемые всем коллективом традиции или социальные льготы, которые начали мешать предприятию?

(Антон Суслов, Екатеринбург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 8

Сотрудник постоянно неправильно понимает и выполняет задачу, а менеджеру жалко переставить его или уволить. Всегда ли не прав менеджер?

(Дмитрий Крылов, Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 7

Существуют трудоголики - какую им нагрузку ни дай, выполнят. А как много можно нагружать сотрудника?

(Денис Егельский, Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 6

Что делать с сотрудником, который нормально справляется со своими обязанностями, но при этом негативно влияет на общую дружескую атмосферу в коллективе?

(Борис Петров, Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 5

Как поступать сотруднику, у которого прекрасные отношения с генеральным и который уверен, что его непосредственный начальник лишь помеха на пути вверх?

(Иван Цветаев, Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 4

Вы любите красивые вещи и дорогую одежду, а ваш начальник одевается абы как. Как поступить?

(Джоанна Крейн, Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 3

Какие основные психотипы современных менеджеров Вы могли бы выделить?

(Ольга Кувшинова, Казань)

ОТВЕТ

ВОПРОС 2

Как мотивировать подчиненного, который считает, что все предлагаемые задачи не стоят выеденного яйца?

(Борис Федоров, Петербург)

ОТВЕТ

ВОПРОС 1

Еще вчера работа радовала, а сегодня от неё тошнит, что делать?

(Максим Сидоров, Петербург)

ОТВЕТ