^ НАВЕРХ ^
Main image2 summer
За всякой "интуицией" и "находчивостью" лежат очень мелкие, но вполне реальные вещи. Использование их при принятии решений в сложных ситуациях производит впечатление интуиции и находчивости.
Владимир Тарасов

СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ В ВОПРОСАХ И ОТВЕТАХ

Новая рубрика по одноименной книге Владимира Тарасова «Социальная технология в вопросах и ответах»! Эта Книга - практическое руководство по анализу сложных жизненных ситуаций, которое учит самостоятельно находить оригинальные решения любых организационных и личных проблем и успешно их внедрять.

ПРАВИЛА РУБРИКИ: раз в неделю мы публикуем вопрос слушателя из этой книги. В течение двух дней предлагаем оставить свои варианты решения, исходя из Вашего жизненного опыта и специфики деятельности, в комментариях под соответствующим постом на Фейсбук-странице ТШМ. Не запрещено поддерживать понравившиеся варианты ответов лайками)) После этого будет опубликован ответ Владимира Константиновича Тарасова.


ВОПРОС 1. ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА
ВОПРОС 2. ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА
ВОПРОС 3. ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА
ВОПРОС 4. ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА
ВОПРОС 5. ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА
ВОПРОС 6. ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА

ВОПРОС 6

Вы неоднократно упоминали в своих лекциях, что общество состоит из социальных слоев, эти слои обусловлены социальными привычками, определенным образом жизни, прочно закреплены динамическими стереотипами и фиксируются привычками и ожиданиями окружающих человека людей. Отсюда и рекомендации не развращать работника высокими разовыми премиями, приемы экономического дистанцирования и т.п.
Я в своей жизни давно уже обнаружил, что нахожусь внутри определенного социального слоя, который весьма далек от вершин социальной пирамиды. Хотя ярче всего это положение оценивается деньгами, я заметил, что подобная фиксация настолько прочна, что даже бросаясь в крайности, - практически ничего не зарабатывая в течение долгого времени либо получая высокий для данного слоя доход, - обнаруживаешь, что уровень и общее качество жизни практически не меняются. Более того, есть предположение, что это именно тот самый социальный слой, в котором находились мои родители.
Таким образом, у меня создается впечатление некой предопределенности и неизменности социальных рамок. С другой стороны, мы знаем истории людей, которые достигали неких социальных высот, стартуя из нижних слоев общества. Есть и примеры движения в обратном направлении, падения на дно общества. Какова же технология социальной мобильности?
Как вырваться из своего социального слоя и перейти в более высокий? Где должна находиться основная точка приложения сил? Где, используя Вашу метафору, «градусник»?

ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА:

Среди привычек, формирующих образ жизни и замыкающих человека в некоем «заколдованном круге», из которого трудно выбраться, действительно, имеется и своего рода «градусник» - привычка к определенному масштабу: масштабу дел, которые занимают внимание, масштабу людей, с которыми имеешь дело, масштабу цен и т.д.

Приведу пример. В нашей менеджмент-гимназии ученики защищали выпускные работы по менеджменту или экономике. Почти все выбирали темами своих работ что-нибудь из области малого бизнеса. А одна девочка, к всеобщему удивлению, защитила работу по теме, связанной с открытием пятизвездочного отеля. Сейчас эта девочка – специалист мирового масштаба с годовым окладом с пятью нулями в евро.

Или другой пример. Два специалиста примерно одного уровня начинают заниматься консультационной деятельностью. Один ставит цену в 10 евро за час консультирования, а другой – 100 евро за час. И не факт, что у первого будет больше клиентов.

Третий пример. Вы впервые поехали туристом в экзотическую страну. Естественно, появится желание приобрести какие-нибудь сувениры. Присмотрев подходящую вещь, спрашиваете о цене. Не расслышав ответ на английском, переспрашиваете: »Простите, так пятнадцать долларов или пятьдесят?» и мысленно ловите себя на том, что готовы купить как за ту, так и за другую цену. Но, конечно, поторгуетесь!

То есть, масштаб Ваших дел, Ваших доходов и расходов, Вашего кредитного лимита, масштаб цен, которыми Вы привыкли оперировать и которые интуитивно или привычно выбираете, определяют ту социальную страту, в которой Вы будете коротать свои дни.



ВОПРОС 5

Подскажите, как найти дело жизни, а самое главное – как поверить, что это именно оно. В жизни у меня очень многое получается, и я человек увлекающийся. Я очень многое попробовал, у меня три высших образования и опыт работы в разных сферах деятельности, и, в целом, в каждой из них я был востребованным и высокооплачиваемым специалистом.
Но жизнь стала не в радость – видимо, это тот самый «холм» в жизни мужчины, когда он уже перестает ставить перед собой новые амбициозные цели, и ему остается только «доживать». Я сначала занимался наукой, экономической теорией, и мне это нравилось, но:

  • Там у меня не было подходящего круга общения (в основном на кафедрах, люди занимаются либо преподаванием, то есть не наукой, либо просиживают штаны), и
  • Работа в науке слишком низко оплачивалась, я и себя с трудом мог прокормить, а у меня двое детей.

Я нашел высокооплачиваемую работу в другой сфере, но она занимает почти все мое время и не приносит удовольствия. Естественно, на нелюбимой работе моя зарплата больше не растет, да и не нужны мне деньги в большем объеме.
Что делать? искать работу, не отнимающую много времени, и использовать «досуг» для занятий наукой? Но я уже столько лет не занимался наукой, и теперь не знаю: может, и не мое это вообще… В общем, заблудился я.

ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА:

Думаю, для Вашего случая человечество не придумало ничего иного, кроме следующего:

  • Вспомните все свои рабочие занятия и попробуйте выделить из них те рабочие моменты, которые Вам особенно нравились и хорошо у Вас получались.
  • Попробуйте выяснить, что общее в этих моментах, что их объединяет, и в каком деле или области деятельности таких моментов могло бы быть больше всего.
  • Найдите среди суеты немного свободного времени, чтобы заняться этим делом, ориентируясь на конкретный результат в нем.
  • Шаг за шагом превращайте его во все более рентабельное занятие, выбрав путеводной нитью постоянное повышение качества того, что Вы делаете.
  • Когда качество вашей работы превысит порог чувствительности, то есть станет явно заметно окружающим, сделать его прибыльным уже не составит труда.

Через несколько лет Вам обеспечен успех на всю оставшуюся жизнь.



ВОПРОС 4

В филиал компании пришел новый начальник отдела продаж. Его непосредственным руководителем является директор в головном офисе (согласование планов, постановка задач, отчетность), административным – директор филиала (выплата зарплаты, организация рабочих мест и т.д.).
За год работы этот начальник отдела продаж выводит продажи на новый уровень, создает крепкую команду, обеспечивает рост доходов в несколько раз. Но ему постоянно мешает низкое качество работы филиала в целом – невысокая дисциплина и неорганизованность других подразделений филиала, а отдел продаж сильно зависит от них – от отдела закупок, бухгалтерии и прочих. Нужно также отметить, что до того, как в филиал пришел этот начальник отдела продаж, продажи курировал сам директор филиала.
У начальника отдела продаж постоянно встает дилемма:
1. Либо не лезть в дела других подразделений, тем самым сохраняя хорошие отношения с директором филиала и другими руководителями, подстраиваясь под систему и пытаясь менять ее тихо, не вынося сор из избы,
2. Либо поднимать эти проблемы наверх, чтобы они решались оперативно, но тогда в филиале его будут рассматривать как «не своего», который подставляет других. На этой почве уже было несколько конфликтов.

ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА:

Лучше всего в этом случае выбрать, как говорят китайцы, «срединный путь».
Я имею в виду вот что. Следует поднимать вопрос перед начальством, но только в тех случаях, когда своими действиями или бездействием, плохой работой или невыполненными обязательствами другие подразделения филиала уже нанесли конкретный и бесспорный ущерб конкретным продажам филиала, или наносят его в данный момент.
И не поддаваться искушению жаловаться на них в спорных или неконкретных ситуациях, влекущих за собой дискуссию о том, кто прав и кто виноват, даже если чувство бесспорной внутренней правоты толкает Вас на это!



ВОПРОС 3

Я являюсь одним из учредителей компании, всего нас три человека. Месяц назад я увидел, что при проведении перерегистрации нашего ООО один из учредителей, он же директор, увеличил свою долю в компании, уменьшив долю остальных и увеличив уставной капитал. У нас состоялся серьезный разговор, в ходе которого он согласился с тем, что поступил неправильно, и сказал, что все вернет в исходное состояние. Но после такого его поступка я хочу выйти из состава учредителей, но выйти на максимально комфортных условиях, то есть, получить действительную стоимость совей доли. Как правильно выстроить разговор об этом?

ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА:

Если Ваш директор, он же соучредитель, поступил таким образом, то, скорее всего, это не первый его обман своих компаньонов. И, поскольку Вы ничего не говорите о третьем Вашем компаньоне, то, похоже, и с ним не все в порядке. Рекомендую Вам пригласить аудитора, выбранного не вашими компаньонами, а лично Вами, для того, чтобы получить более адекватную картину мира.
Если Ваши компаньоны откажутся выкупать Вашу долю или предложат за нее слишком низкую цену, Вы можете предложить им продать Вам свои доли, исходя из этой же цены, и выкупить их с новыми компаньонами.
Если Ваши компаньоны вообще не идут с Вами на контакт, обратитесь к юристу – он оценит перспективы судебного разбирательства.



ВОПРОС 2

Я работаю в телекомпании как автор сценариев документальных фильмов, в довольно крупном для нашего города, проекте. В проекте работает еще несколько авторов. Авторы работают каждый над своими фильмами, сотворчества нет. Я заработала определенный авторитет на этом рынке. Однако, один из авторов, старше меня примерно лет на 10-15, мужчина, работающий в телекомпании лет на 5-7 дольше меня, вставляет мне палки в колеса. Узнав, что я взялась работать над каким-то фильмом, он бежит к заказчику этого фильма и «перехватывает» заказ. Зачастую, в присутствии потенциальных клиентов или просто уважаемых людей, имеющих отношение к проекту, необоснованно обвиняет меня в некомпетентности. Со мной он никогда не контактировал; наше общение всегда было поверхностным, на уровне «Привет» – «Привет», но сейчас нет и такого. Отношения с этим человеком меня не интересуют, но я бы хотела сохранить свой авторитет на рынке. Причины его негативного поведения я толком понять не могу, разве что профессиональная зависть.
Открыто конфликтовать с ним я не собираюсь. Уверена, что попытка выйти на разговор и выяснить причины, чтобы ликвидировать, собственно, последствия, смысла не имеет. Он не собирается со мной разговаривать. Как найти мудрое решение в такой ситуации, когда человек не хочет вступать с тобой в поединок, просто отказывается говорить, разворачивается и демонстративно уходит или делает еще что-нибудь подобное?

ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА

Сила Вашего недруга в том, что Вы открыто, то есть в присутствии других коллег, конфликтовать с ним не собираетесь. Не собираетесь или боитесь? Что Вы при этом потеряете? Осмелюсь предположить, что Вы боитесь публично войти с этим человеком в управленческий поединок, опасаясь такой поединок проиграть.
Если это так, то у Вас есть два варианта:
1. Подловить этого человека на его недружественных действиях, являющихся бесспорно им осуществленными и бесспорно недружественными, и публично задать ему вопрос, зачем он так поступил! Здесь важна не величина его «недружественности» или непорядочности, а именно бесспорность Ваших утверждений. Он к такому не готов, и на время уймется. Потом этот ход надо повторить, подловив его на следующей бессовестности.
2. Пройти обучение на тренинге по управленческим поединкам, а затем с удовольствием применить полученные знания и навыки, испытывая к этому человеку чувство благодарности как к эффективному спарринг-партнеру.
Если он разворачивается и уходит, то можно применить очень жесткую технологию. Где бы Вы его не встретили, достаточно громко задавайте ему один и тот же вопрос:
- Когда? Когда Вы прекратите делать мне мелкие пакости?
Если Вы встретите его в присутствии важных персон, при которых, Вам кажется слишком скандальным задавать такой вопрос, спрашивайте короче:
- Когда?
Если он возразит, что ничего такого не делает, уточните:
-Ну хорошо, не мелкие пакости, а крупные – это дела не меняет! Так когда?

Применяя эту технологию, нужно достичь двух результатов:
1. чтобы этот человек панически боялся встречаться с Вами,
2. чтобы весь коллектив знал о его непорядочности.
Понятно, что эта технология потребует от Вас определенной силы духа, но она же принесет Вам уважение Ваших коллег (которые теперь будут опасаться ссориться с Вами).



ВОПРОС 1

У нас работал менеджер по продажам, с которым я расстался по моей инициативе. Через некоторое время он устроился работать в фирму, где ему платят семьдесят процентов от дохода, который он приносит с продаж. Своими достижениями он спешит хвастаться перед своими бывшими коллегами – усилий прилагает меньше, а доход получает больше, чем они. По моему мнению, это сеет в моей компании смуту.

Стоит ли реагировать на эту ситуацию? Если да, то что лучше всего предпринять?


ОТВЕТ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА

Прежде всего, надо разобраться в этих чудесах: почему у вас получают так мало, а в другой компании – много. Можно даже с бывшим сотрудником встретиться, поговорить. Ему тоже будет интересно встретиться с бывшим шефом и поговорить с ним. Но не надо упрекать его за то, что он сеет смуту, а просто предложить поделиться по старой дружбе, как это там, в той компании, так здорово получается, в чем секрет этого успеха. Чем больше вы узнаете, тем лучше. Кроме того, если вы с ним так поговорили, без единой отрицательной нотки, ему будет по-человечески менее комфортно сеять смуту среди ваших сотрудников.
Кроме того, может быть, что он сказки рассказывает, и нет никаких семидесяти процентов!
А почему он говорит именно о семидесяти процентах, а не о семистах? Ведь все равно проверить мы не сможем! Откуда у него такая скромность вдруг появилась?

Лучше что-то об этом узнать. Если вам некомфортно с ним общаться, то пообщайтесь с тем, кто говорит вам, что в другой компании продавцы получают семьдесят процентов от продаж, а мы так мало получаем. Замечательно, хотелось бы опыт перенять. А кто получает, что конкретно делает, какой контракт подписывается, что продают, как это бывает, какой оборот, семьдесят процентов – это много или мало? Надо начать расспрашивать о деталях. Работник ваш наверняка их не знает. А откуда он узнал? От того-то и того-то. Вот с тем-то и поговорите…

Так и разбирайте. Наверняка ваши сотрудники, обсуждающие все это, никакой конкретики не знают. Когда работник отвечает на ваши вопросы, что он «не знает», не надо его обличать: «Не знаешь, а зачем говоришь?» Вы просто узнаёте, откуда узнал он, и расспрашиваете о деталях, подробно. Но человек при этом уже меньше говорит, потому что понимает, что он многого не знает.

Другой вариант. Вы можете расспросить своего подчиненного об успехах бывшего сотрудника на новом месте работы и по-другому:

- Ну что, какую новую машину купил? Наверняка у него уже новая машина появилась! Одеваться-то лучше стал? А куда он ездил отдыхать?

- А я не знаю…

- А-а-а, ну ладно…

Этими вопросами вы подталкиваете подчиненного к мысли о том, что, возможно, эти рассказы о семидесяти процентах – неправда. Если человек много получает, это как-то должно быть видно. Но главное в том, что все эти разговоры нужно проводить с интересом, весело, тогда сразу у людей посеете сомнения в том, что все это замечательно.

Конечно, всякое может быть: может, вы сами что-то делаете неправильно. Хотя эти семьдесят процентов от дохода очень подозрительны. Что это значит? Как он их получает? Одних взносов в фонды (пенсионный, социального страхования и т.п.) с этих выплат сотруднику его фирма должна заплатить больше 35 процентов. Да еще налоги. Что же получается? Ему фирма еще из своих средств доплачивает? Или он эти деньги получает на какое-то юридическое лицо? Так у него своя фирма, что ли? Начинайте разбираться, что это за чудо – семьдесят процентов. Это какими деньгами? «Грязными», «чистыми»? Что-то странно. Эти расспросы заставят ваших работников усомниться.

(наверх)